杨元庆的并购经

　　“纵观全球，即便是西方大企业并购大企业，成功率也都不到30％。”杨元庆表示，“花了大价钱买来的企业队伍散了，客户丢了，利润降了，并购最后可能得不偿失。”

　　事实上，包括杨元庆在内的联想高层对并购复杂性的充分预期，对联想顺利并购IBM的PC业务起到了关键性作用。“对并购来说，成败就在头一年。”杨元庆说，正因为此，联想将并购第一年关注的重点放在怎么样保留住员工和客户。

　　杨元庆称，为了稳定员工和客户，联想在合并初期不惜牺牲降低成本的速度，在人员组织、业务流程、销售等方面几乎不做出任何变化，IBM和原联想业务两条线同时展开，“两条腿走路，只是合署办公”。2005年10月份，原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部，但是IBM PC中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构，这种状态一直持续到2006年7月。

　　或许正是基于这一策略，联想在并购IBM的PC业务后的第一年在外界看来几乎可以用无为来形容。

　　“稳定”策略还体现在联想对于原IBM人员的大力任用上。在联想并购IBM业务初期，董事会选择了原IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫·沃德作为新联想首任CEO。

　　作为IBM的老臣子，史蒂夫·沃德从IBM存储部门工程师做起，先后担任IBM首席信息官、董事会主席助理、个人系统副总裁，其深谙IBM文化与业务精髓，这对联想在合并初期稳定IBM员工队伍起到了关键作用。

　　在新联想随后公布的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位，均由原IBM人士担任。

　　“稳定策略确实在帮助我们稳定业务、稳定队伍方面起到了非常好的作用。”杨元庆表示，“合并第一阶段顺利进行，比预期提前半年结束。”

　　“不过我们不可能永远都是稳定。”杨元庆话锋一转，称在初步的稳定之后，联想必须要通过更大力度的调整和变革来提高企业的核心竞争力，提高效率降低成本。

　　在这个阶段，联想采取了裁员、重组等行动来推动重组变革。新联想第二任CEO阿梅里奥的上台，被视为联想并购IBM后业务进入进攻阶段的信号，也是联想与IBM业务融合的真正开始。

　　2005年12月，联想对外宣布任命原戴尔亚太区总裁阿梅里奥接替沃德成为新集团第二任CEO。被称为“刀子式人物”的阿梅里奥作风凌厉、行事高效，当时被董事会视为重组新联想的最佳人选。

　　阿梅里奥随后重组了联想的组织结构，在联想和IBM全球产品、供应链、销售及研发系统初步合并的基础上，重点将把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，力求提高效率。

　　阿梅里奥同时也是联想削减成本的直接推动者。联想财报显示，其在2006、2007两个财年，通过对人力成本较高的欧美地区分阶段进行裁员，分别节省了2.5亿美金和1亿美金。此外，阿梅里奥还操盘向低成本国家转移生产制造研发基地及部分供应链环节。