联想新增长逻辑

　　阿梅里奥没让联想董事会失望。裁员、减少运营成本加上规模采购的协同效应，联想2006年的业绩猛升。联想2006财年年报显示，该财年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10％。联想个人电脑销量年比年增长12％，超于市场平均增长的10％，全年毛利率达14％。计入重组费用后，联想2006／2007财年全年盈利1.61亿美元，全年每股基本盈利1.87美分(2005／2006财年为0.25美分)。

　　2007年11月，联想财报显示，其2007年第二季度营收高达44亿美元，营业额增长20％，电脑销量同比增长23％，高于行业15.7％的平均增长水平。在重头的笔记本市场上，联想发货量同比增长了42％。至此，联想连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。联想集团内部对此定性为：国际化战略初战告捷。

　　杨元庆预计，2007财年，联想的销售规模可达到150亿－160亿美金，各大区的业绩还将持续增长。

　　然而，杨元庆很清楚，这份利润大幅增长的财报，主要还是依靠削减成本而来，而联想全球的大部分利润增长，主要仍然来源于中国市场。对他来说，新联想还远远不是一个成熟高效、有着良好盈利能力的国际一流水平企业。

　　尽管联想并购IBM PC业务的初期，杨元庆将重点放在了稳定团队、成本控制以及新文化的建设等方面，但他一刻也未停止对联想业务增长模式的思考。

　　杨元庆表示，收购IBM PC业务前，联想董事会对收购做了全面分析，联想和IBM的PC业务有很大互补性：具有全球规模的IBM PC主要专注于商用大客户，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足；而立足于中国的联想的特长则是在中小企业特别是消费类市场拥有强大实力，对大客户市场则需要进一步加强。

　　如何将联想在中国大获成功的“交易型模式”(针对中小企业及消费市场)推广到全球？如何借助IBM的优秀经验将联想的“关系型模式”(针对大客户)进一步完善？

　　杨元庆决定亲自挂帅在海外进行试点。2005年年底，杨元庆开始在印度推广联想的“交易型”模式，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，2006年5月，杨元庆又着手将此模式在德国进行推广。

　　“我们在每个大区都会选择一到两个新兴市场作为重点。”杨元庆表示，中东地区、美洲的巴西、亚太市场的印度以及俄罗斯，都是联想目前市场开拓的重点。

　　事实上，今年以来，亚太区的交易型业务，已经达到百分之百以上的增长，“速度非常快”。德国的交易型业务自2006年5月份开始，已经连续6个季度增长，最低的增长速度都高达40％，最高则达到70％到80％。欧洲其他市场已经开始全面推广交易型模式业务，包括法国、英国。联想在美国和日本市场也于2007年开始探索。