央企阵营中正悄然上演一个高管激励的创新故事，指挥者正是宁高宁。这次他或许将给非上市央企集团长期激励开创一个全新局面。

　　4年前，宁高宁在中国粮油食品(集团)总公司(下称“中粮集团”)掀起“转型风暴”，在经营、理念和管理体制上进行全面的改革，中粮集团的高级经理人真正感受到这位“教授风格”央企领导的睿智和果敢。而从去年开始，随着中粮集团业务构架的成型，其人才战略的关键一环——高管长期激励也开始启动。除了已经逐步实行的下属上市公司的高管激励，宁高宁的超前意识和对国企改革的追求，将使中粮集团非上市业务部分的高管也能体味长期激励的好处，其中最惹人注目的是集团总部的股权激励计划。据悉，中粮集团正在探讨的总部层面的高管激励将通过市值为定价和考核指标，非上市业务将参考业务相近的同行业现有上市公司的情况。

　　当前，国资委已经在谨慎地推行非上市央企长期激励的试点。国资委副主任邵宁日前提出，根据建立中长期激励机制的安排部署，于央企高管人员第二任期(2007-2009年)对非上市央企的企业负责人和技术骨干开展中长期激励试点。据悉，宁高宁在中粮集团目前正是第二任期。

　　试水央企整体激励

　　《证券市场周刊》获悉，中粮集团正在设计的长期激励方案，其实是一个一揽子的激励方案，其中上市公司部分已经陆续开始实施，下一步的难点是集团未上市部分高管，涉及60多人。未来，长期激励还将惠及中粮集团全部非上市公司的高管人员(见图)。

　　据本刊了解，目前，中粮集团旗下多家上市子公司的长期激励计划已经设计完成，有些已经通过相关程序等待监管机构审批。而非上市公司中，只有中粮包装有限公司建立并实施了长期激励计划，其他还未设计实施。中粮集团总部没有上市，和其他央企集团一样，至今尚未建立长期激励计划。

　　因此，中粮集团将根据总体战略规划和业务调整计划，在未来2到3年时间内逐步、分批建立各业务单元的长期激励机制。

　　上海荣正咨询公司董事长郑培敏在接受本刊采访时表示，在一些上市公司逐步实施长期激励的环境下，未上市公司却无缘实施，这种不公平将带来很多现实问题，尤其是旗下既有上市公司也有非上市公司的大型企业集团。因此，在集团层面上建立长期激励就显得尤为重要。中粮集团探索在集团层面建立长期激励机制，将推动国有企业激励机制的完善，有着标杆作用。

　　据知情人士告诉本刊，中粮集团此次设计长期激励计划，目的是绑定核心人员，使其利益与集团利益、股东利益保持高度一致。预计在集团层面的激励实施以后，将能吸引、激励和保留核心人员，促进公司整体绩效提高，以确保集团整体战略目标的实现。

　　“通过建立集团系统化的长期激励机制，也能同时体现中粮集团内部的公平性。”郑培敏说。

　　而中粮集团此番之所以急于开历史先河，与该集团战略转型有关，宁高宁希望通过在集团层面建立长期激励，以稳定人才，促进中粮集团的管理和体制的变革，保持中粮集团基业长青。

　　据了解，在集团层面设计长期股权激励，一定程度是中粮集团转型过程中人才战略成败的关键。

　　曾成功塑造华润转型、有丰富的国际化管理经验、长于大集团战略规划的宁高宁，2004年12月到中粮集团担任董事长。4个月后，他就引领中粮集团管理层进行全方位的改革。经过认真梳理，2007年初中粮集团决定将过去的34个业务单元，调整为九大业务板块。

　　然而，业务调整只是宁高宁的中粮转型战略的一部分，真正的难点和突破还是在体制上。宁高宁曾经提出过一个企业体制和活力的关系图，号称是SOE曲线，他解释说这个曲线的纵坐标反映企业活力，横坐标反映企业体制和业务的清晰程度。而国企的根本问题就是旧有的僵化体制制约了企业的活力和业务发展。中粮集团要转型，没有体制的转型，业务转型只是治标不治本。

　　但国企的现实是：相对收入低，评价系统没做好；用人不公平，标准不明确；权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。宁高宁认为，国企的问题不是固有的，完全可以解决。中粮集团一方面推进股份制改造，改革产权关系和治理结构，另一方面就是推进职业经理人制度，而后者离不开长期激励这个重要环节。