“如果要用一句话点评水泥行业，最关键的就是四个字——联合重组。”近日，中国建材集团董事长宋志平在接受本报记者专访时如是表示。

　　宋志平给人感觉很友善、谦和。今年52岁的他，自1979年大学毕业，即投身建材行业，从车间主任做起，直到目前的央企“CEO”。3月他获得了第四届“袁宝华企业管理金奖”，该奖项由中国企业管理科学基金会推出，意在成为中国企业管理的最高奖，每年获奖者只有2-3人。

　　联合重组和资本运作是中国建材发动的“两个轮子”。作为世界最大的建材生产和消费国，本土大型企业和外资巨头，在中国开始了兼并的赛跑。在拉法基、豪瑞等企业参股或控股国内区域水泥龙头的同时，中国建材、中国中材等央企也纷纷上市，加入竞争行列。

　　中国建材集团公司，是1984年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，2003年成为直属国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。

　　自2006年中国建材(3323.HK)在香港上市以来，不足两年，中国建材集团接连并购l 20余家水泥企业、产能激增3倍，还与61家目标企业达成了联合重组的意向，已经和准备投入的重组资金，接近200亿。这种类似华源整合制药行业的“蛇吞象”现象令一些投资人士担心，现金流能够“川流不息”么？

　　宋表示，还将在北方建立起1-2个中型的专业水泥公司。他还提出了2008年的发展目标，年底前，旗下南方水泥的产能将达到1.5亿吨以上，加上中国联合水泥，“中国建材名下的水泥总产能将突破1.8亿吨，将成为全球第二大水泥生产商。”

　　重组兼并五大原则

　　《21世纪》：您觉得现在困扰建材行业特别是水泥产业发展的关键因素是什么？

　　宋志平：目前我国建材工业的现状是大而不强。所谓大是规模比较大，去年我国全部水泥产量14.6亿吨，占全世界水泥产量50%多一点；平板玻璃产量大概是5.3亿重量项，差不多也占到全世界产量的50%。所以说我国是个建筑材料的生产大国，也是一个使用大国。

　　但我们的问题是企业不够强。看看全球第一大建材公司法国圣戈班集团(Saint－Gobain)，它在2006年的销售收入是4060亿元人民币，我们与他们相比，少了几个数量级。

　　具体来说，首先，行业的集中度低，水泥14.6亿吨产量分布在四五千个中小企业里面，相当分散。其次，结构上也不合理，落后的生产力占多数，像小水泥厂、小玻璃厂还占有一定的比重。地下小水泥厂是以消耗资源、浪费能源、污染环境、质量低下为代价的，不尽快淘汰，对整个行业的节能减排就会带来一定的困难。正因为这样，所以要采取联合兼并重组的方式减少能耗和污染。

　　《21世纪》：作为央企，也是行业领军者，能具体谈一下你们联合重组上的大动作么？

　　宋志平：我们对行业联合重组之前，首先进行的是自身债务重组。针对集团历史遗留的32亿元银行逾期负债，在信达、东方等资产管理公司的大力支持下，有的通过政策性破产，有的采取债转股方式，卸下了历史包袱。

　　在过去几年里，清理了115家下属公司，把不符合主业的企业全部放弃；同时又通过联合重组和资产划转，吸纳了165家企业。

　　其次，我们重组兼并行为有明确的五个原则，要符合国家的产业政策，符合公司的战略目标、战略区域和主业，被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值，能与集团现有企业产生协同效应，风险要可控和可承受。

　　我们的水泥、玻璃、纸面石膏板、风电叶片、成套装备等业务，都是这样在很短时间里快速发展起来的。

　　资本运作助力并购整合

　　《21世纪》：今年，公司的销售收入达到了335亿元，同比增长67%，速度还是很快的，这样的发展是如何取得的？

　　宋志平：公司总资产从不足100亿元到2007年的503亿元，销售收入从5年前20亿元到2007年的335亿元。这些发展，得到了资本市场和金融市场的支持。

　　去年8月，我们在香港增发了1.5亿股，获得了27亿元资金。此外我们发行了10亿元企业债券，在当前国家信贷紧缩的形势下，交通银行一次性给予我们150亿元的综合授信额度，工行、建行、民生银行、深圳平安银行等也给我们很大的资金支持，这使得我们的联合重组能够非常顺利地快速推进。